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KAM PLAN | As 7 Etapas

AS 7 ETAPAS DE UM KAM PLAN

Diversas empresas procuram aprimorar seus relacionamentos de vendas com seus stakeholders estratégicos, por meio dos KAMs (Key Account Manager - Gestor de Contas Chave).


Muitos profissionais de vendas afirmam que os KAMs adequaram-se ao tempos atuais porque o tipo de vendas mudou.

Seguem os 7 passos que podem ser seguidos num KAM Plan de sucesso.

ANÁLISE

É imprescindível obter a compreensão geral de cada conta, assimilando as entradas corretas que propiciem a segmentação de todas as contas de modo eficaz. 

SEGMENTAÇÃO

Segmentar as contas de acordo com as dimensões e critérios de direito. Em seguida, identificar quais são as mais importantes, a fim de priorizar (chaves / Contas Estratégicas).

COMPREENDER A UNIDADE DE DECISÃO

Identificar a chave decisores e influenciadores, avaliar o nível de parceria que tem com eles. Identificar suas necessidades e suas áreas de interesse. Em seguida, identificar / map ligações entre as partes interessadas a trabalhar.

DIAGNÓSTICO

Realizar uma análise SWOT útil e fazer o diagnóstico do mercado. 

DEFINIR OBJETIVOS

Definir objetivos realistas para cada um dos KPIs medidos em sua análise.

PLANO TÁTICO

Construir um plano impactante com base nas etapas anteriores, utilizando todos os recursos que tiverem à disposição. Identificar as áreas onde os recursos adicionais poderiam oferecer maior feedback.

ACOMPANHAMENTO 

Certificar-se de que as ações estejam bem implementadas, monitorando os KPIs a fim de medir o impacto. Atualizando o plano.

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5 Fatores de Sucesso da Estratégia KAM - Key Account Manager

5 Fatores de Sucesso da Estratégia KAM - Key Account Manager

É importante entender desde o início que nem todos os KAMs (Key Account Manager - Gestor de Contas Chave) são realmente KAMs.


KAM é requer abordagem diferenciada, com foco na construção de relacionamentos de longo prazo e de confiança em contas específicas, ligando diferentes partes interessadas interna e externamente.

Siga os 5 fatores importantes na estratégia de um KAM:
  • Garantir buy-in de administração e outras funções da empresa
  • Relacionamentos de longo prazo, confiança e foco no cliente
  • Criação de valor mútuo
  • Garantir que o acesso a mercados problemáticos sejam resolvidos
  • Apoio direto da gestão de topo e todas as estruturas da empresa é uma obrigação
Em alguns casos o KAM precisará construir relacionamentos vagarosos e cuidadosos. Em outros casos, precisará ser rápido e assertivo, mas o objetivo principal será estabelecer a confiança.

Uma vez que um 
KAMs cruze a primeira barreira de desconfiança, se tornará um Gatekeeper para sua empresa e será reconhecido como um parceiro, não um vendedor. Ainda assim, as decisões não são realizadas apenas por uma pessoa. Na verdade, a sincronização de diferentes departamentos em ambos os lados deve ser a prioridade máxima para cada KAM antes de assinar qualquer acordo.


Uma abordagem KAM requererá um verdadeiro estrategista na posição. Aqueles que podem reivindicar ter uma compreensão completa da estratégia da sua conta, ou melhor ainda, a cooperação direta no desenvolvimento da estratégia dos stakeholders, sendo o mais bem sucedido nesta tarefa. Além disso, a abordagem é apoiada por ferramentas de gestão de conta, incluindo análise estratégica, priorização, um Plano KAM de negócios, ferramentas de tomada de decisão e acompanhamento regular. Ainda assim, o objetivo principal será construir relacionamentos de longo prazo, confiança e foco no cliente.

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O que é preciso para ser um KAM - Key Account Manager - de Sucesso ?

O que é preciso para ser um KAM - Key Account Manager - de Sucesso ?

Diversas empresas estão buscando melhorar seus relacionamentos de vendas com os clientes estratégicos através dos KAMs (Key Account Manager - Gestor de Contas Chave).


É importante entender desde o início que nem todos os KAMs são realmente KAMs. Em muitas empresas, o departamento KAM consiste em SSR - Senior Sales Reps, profissionais que muitas vezes trabalharam anteriormente como Rep de Vendas. O KAMs é uma abordagem diferenciada com foco na construção de relacionamentos de longo prazo e de confiança em contas específicas, ligando diferentes partes interessadas interna e externamente.

Além disso, ser KAMs requer vários perfis pessoais com foco em proposições de valor, baseados numa profunda compreensão dos objetivos e estratégia de seus clientes, relações pessoais, sensibilidade aos negócios e uma boa intuição sobre as perspectivas de longo prazo. O KAMs é um corredor de maratona, não um sprinter. Em lugares onde os Reps comportam-se como caçadores, o KAM será um jardineiro. Entender isso deve resultar na necessidade de reavaliar os requisitos de perfil para tais cargos e, possivelmente, re-construir e treinar equipes de vendas adequadamente.


Os KAMs precisam de uma extensa combinação de habilidades e conhecimentos sobre políticas, redes e funcionamento do dia-a-dia dos serviços nacionais e locais de saúde, a fim de identificarem oportunidades que permitam que a empresa colabore com os profissionais de saúde.

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KAMs - Key Account Managers - São o Futuro da Indústria Farmacêutica?

KAMs - Key Account Managers - São o Futuro da Indústria Farmacêutica?

Muitos profissionais de vendas afirmam que os KAMs (Key Account Manager - Gestor de Contas Chave) mudaram porque o tipo de vendas mudou.

Mas será que os KAMs permanecem bem-sucedidos? Será que a indústria realmente mudou seu modelo de negócio.

Se for um KAM da Força de Vendas, convido-o, talvez pela primeira vez neste trimestre, a refletir sobre sua região e stakeholders, bem como sua performance recente.

Sim, alguns meses são especialmente frenéticos. A empresa reestrutura e você até mesmo, às vezes, tem sua posição readequada para um novo título ou senioridade.


Quando olha seus números de vendas nos últimos seis meses e vê uma linha plana, apesar de todo o trabalho duro, esforço e as promessas de seus clientes, pensa: O que está acontecendo?
 

Talvez já venda ou exerça um cargo de gestão há muitos anos na Indústria Farmacêutica e tem percebido mais recentemente um sem número de mudanças. Mas, apesar destas, sempre conseguiu segurar suas vendas através do aumento dos contatos e da chamada frequência em seus principais clientes - então, porque apenas trabalhar mais, não resulta em performances melhores?


Pense: O negócio não é mais apenas sobre frequência - ou informar uma mensagem, por vezes repetitiva, ou fornecer informações. Não! Trata-se de desenvolver negócios e oportunidades adaptáveis.
Em certa ocasião estávamos num workshop de 12 horas onde trocávamos experiências entre os KAMs. Um deles contou uma história bem típica: Havia recebido uma ligação muito esperada de seu consultor que atuava num de seus principais hospitais alvo. O cliente entrara em contato e começou a conversa com a boa notícia de que seu produto finalmente fora aceito como parte do formulário eletrônico do hospital. Então, disse o consultor ao KAM: Você quer primeiro a boa ou a má notícia? - Bem, a má notícia era que embora o produto fora aprovado para constar no formulário, ninguém receberá autorização para prescrevê-lo devido a restrições no orçamento. O KAM ficara chocado, pois estava trabalhando duro para conseguir a respectiva inclusão no formulário padrão do hospital e contava ansioso, com o subsequente aumento em suas vendas. Mas esquecera-se completamente de negociar preços especiais adequados ao budget, garantindo a vendas, mesmo que com preços especiais. Então, o que está acontecendo aqui e por que isso é uma situação típica hoje em dia?

Vendas com certo grau de complexidade

É inquestionável a necessidade de nos manter atualizados sobre as melhores práticas e experiências do mercado. Sim, sobre as más experiências também, uma visão de sua totalidade. O modo como os sistemas de saúde e planos médicos negociam, fazem parte do intrínseco conhecimento conjunto de mercado que pode nos deixar melhor preparados para lidarmos melhor com aparentes adversidades. Muitos hospitais, em diversos países, têm como prioridade, permanecer focados em atender as metas de prestação de contas sobre a saúde para seus governos. Desse modo, permanecem agarrados a seus orçamentos, controlando-os firmemente, em especial no que diz respeito a novos contratos. Sim, semelhante a qualquer outro modelo de organização comercial, como sabem.

Essa realidade talvez não tenha ficado tão clara na mente de alguns KAMs. Mas a prestação de contas dos cuidados de saúde, o comissionamento e a prescrição de medicamentos passam por grandes mudanças e evolução. Os medicamentos já não podem mais ser vendidos apenas com base nos tratamentos mais eficazes, nem confiarmos apenas no sucesso da persuasão dos médicos e / ou dos farmacêuticos de que nossos produtos ou serviços são superiores. A coisa toda se tornou dinâmica e mais complexa e precisamos de novas habilidades e um estilo mais empresarial, a fim de alcançar o sucesso. 

O que enfrentamos hoje são vendas mais complexas e dinâmicas, com mais de um cliente envolvido no processo de tomada de decisão, e esta venda complexa está no coração das vendas na Indústria Farmacêutica.

O desafio está em como vender eficazmente a um grupo de clientes diferentes, com diferentes prioridades, muitas vezes em locais diferentes, alguns dos quais não podendo, obviamente, ser parte desse processo. Fazer isso sem gestão ou supervisão devidamente preparada pode causar uma falha ou completa restrição numa importante venda.

Novas práticas


Recentemente, como consultor, atuei no desenvolvimento de um novo modelo de premiação para certa Força de Vendas. Encontramos diversos profissionais excepcionais ao olhar suas performances.

Uma das tarefas que recebi foi a de apresentar como a limitação orçamentária afetara a performance daqueles que se destacaram. Muitos dos que avaliamos mencionaram que adiantar-se ao mercado era uma de suas ações mais importantes, adequando suas práticas de trabalho. Curiosamente perguntei-lhes o que isso realmente significava, responderam com as seguintes afirmações:
• Refundamento nas construções sólida de relacionamentos existentes 
• Estabelecimento prioritário das reais necessidades dos clientes  
• Prestação de serviços e suporte relevantes

Onde, me perguntava, isso difere da venda por si só? 


Indo um pouco mais fundo, parece que isso envolve um pouco mais da maioria dos KAMs novos e experientes, e até mesmo de seus Gerentes, do que apenas vender de forma eficaz, e não há nada de errado nisso. O que esperava ouvir talvez fosse algo como:
• A melhoria de um processo  
• Algo sobre a venda para grupos 
• Envolvimento de toda a empresa 
• Busca e criação de negócios  
• Ser empreendedor  
• A responsabilidade empresarial e a

 Prestação de contas.


Uma estratégia totalmente nova

Sim, há muito mais no desenvolvimento do modelo de vendas e gestão da Indústria Farmacêutica

Indústria Farmacêutica precisa empregar maiores e melhores habilidades de negócio mais maduros e experientes, que reflitam uma ampla gama de competências, além da necessidade de manter vendas efetivas com sua base. Toda a equipe de venda, de cima para baixo, precisa desenvolver conhecimentos, qualificações e atitudes apoiadas por estratégias de gestão claras, a fim de alcançarem sucesso a longo prazo. 

Frequentemente vemos empresas mergulhadas em suas zonas de conforto com seus contatos e frequências como suas atividades principais, como se tais detivessem o segredo para o sucesso. Novamente: O negócio não é mais apenas cobertura e frequência - dando uma mensagem repetitiva de fornecimento de informações, antes, é sobre o desenvolvimento de negócios oportunos e adaptáveis, vendendo efetivamente para grupos de clientes, trabalhando duramente nas dinâmicas existentes, o quanto for possível. 

Então, se está se perguntando como desenvolverá o negócio em seu território no futuro, pode valer a pena considerar estratégias, abordagens, conhecimentos, habilidades e mentalidades diferentes.

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