- Devido ao crescimento orgânico e às múltiplas aquisições, uma grande empresa da Indústria Farmacêutica estava desfrutando de um crescimento excepcional de sua receita - 56% em três anos. Sua presença havia aumentado em um quarto e parecia não haver limites para seu potencial crescimento em participação de Mercado.
- Mas seu rápido crescimento estava causando dores de cabeça para os Gestores de Times de Vendas em torno dos talentos. Achavam difícil integrar facilmente todas as culturas díspares da onda de aquisições, e o tamanho das Forças de Vendas combinadas tornava mais difícil para os Gestores de Times de Vendas seniores gerenciar o desempenho. Problemas menores estavam evoluindo para grandes obstáculos à maximização de valor.
- Além disso, os Gestores de Times de Vendas estavam achando difícil atrair novos talentos ideais, dado um mercado extremamente competitivo. Os processos de integração estavam rapidamente se tornando desarticulados e inconsistentes em toda a empresa e em suas diversas aquisições. A retenção estava se mostrando um grande desafio, com taxas de desgaste aumentando em 60% em algumas empresas.
Ficou claro que a empresa, na gestão dos talentos de vendas, precisava adotar uma nova abordagem baseada em fatos. Precisava obter um conhecimento mais profundo do que fazia com que certos candidatos fossem bem-sucedidos e, em seguida, procurar e selecionar com cuidado as pessoas certas. Em resumo, precisava entender como maximizar o SLV (Seller Lifetime Value) - valor de vida útil do vendedor - de cada membro da força de vendas.
Leia todos os artigos desta série:
- Maximizando o Valor da Vida Útil de sua Força de Vendas
- 02 - O Valor Vitalício do Vendedor
- 03 - Do Modelo à Ação
- 04 - Experimente esse Modelo de Prática Organizacional
Análises após Compreensão
A empresa agregou uma ampla gama de dados sobre cada Representante de Vendas, incluindo dados de RH, como atributos de função, localização, educação e personalidade; dados de atividade de vendas coletados do sistema CRM - Customer Relationship Management; e dados de desempenho comercial, como receita, valor do relacionamento com o cliente e remuneração.
Em seguida, coletou dados sobre as percepções das habilidades, cultura e treinamento dos representantes, para identificar as características que separavam os melhores desempenhos dos demais.
Por fim, aplicou uma pesquisa de talentos competitivos que incluiu educação, habilidades e outras experiências de trabalho, comparando seus próprios funcionários com um banco de dados comercial que contava com mais de 500 milhões de perfis.
Adequações após Compreensão
O exame desses dados combinados, através da lente SLV, revelou dois arquétipos claros de funcionários.
- Os primeiros foram representantes que rapidamente se acostumaram, mas depois fracassaram e saíram mais cedo.
- Os segundos foram mais lentos para atingir o desempenho máximo, mas tiveram um desempenho melhor a longo prazo.
A empresa percebeu que precisava fazer uma troca: precisava dar menos ênfase ao desempenho dos representantes mais rápidos, concentrando-se no desempenho e retenção a longo prazo. Também percebeu que precisava investir mais fortemente no recrutamento nos campus para incentivar jovens talentos, ansiosos por aprender, a ingressarem na organização.
Essa percepção levou os Gestores de Times de Vendas da empresa a desenvolverem um conjunto de iniciativas táticas para transformar a jornada dos funcionários na busca pelo SLV máximo:
Injeção de estruturação nos processos de triagem e entrevista
Os candidatos haviam sido submetidos a uma ampla gama de processos de entrevistas baseados inteiramente nas preferências de gerentes de agências individuais. Alguns realizavam duas rodadas de entrevistas, outros quatro; alguns contratados regularmente, outros eram mais ad hoc. A variação tornou muito mais difícil avaliar a melhor abordagem. A empresa estabeleceu um processo único para cada candidato e manteve estatísticas sobre o tempo entre cada uma das etapas. Isso permitiu à equipe executiva monitorar o processo e garantir que ele fosse aplicado a quaisquer empresas recém-adquiridas para eliminar qualquer variação na abordagem de contratação.
Uso de medidas objetivas para avaliar os candidatos
Para remover o viés das decisões de contratação, a empresa introduziu uma planilha de entrevistas estruturada que obrigava os gerentes a atribuirem uma pontuação numérica aos atributos importantes, como força e sociabilidade. A pontuação, em vez do julgamento subjetivo, levou a conversa a tomar decisões de contratação.
Concentrar-se no suporte e no rápido desenvolvimento de novas contratações para limitar o desgaste
A empresa reconheceu a necessidade de ajudar os novos contratados a se familiarizarem mais rapidamente com os processos do dia-a-dia e a fazê-los sentirem-se valorizados durante os primeiros meses, quando eles podiam ter dificuldades para atingir seus objetivos.
Estabeleceu planos de carreira claros
Para talentos de longo prazo e alto desempenho, era importante fornecer visibilidade de como poderiam chegar as posições de liderança dentro da organização, deixando claro que uma carreira em vendas também seria valorizada e recompensada com incentivos financeiros adicionais.
Medição e acompanhamentos contínuos
Ao acompanhar o desempenho em quatro dimensões (processos de RH, atividades de vendas, resultados financeiros e retenção de funcionários), a empresa pôde fazer ajustes em diferentes divisões e filiais para garantir que todos estivessem realizando todo o seu potencial.
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