Maximizando o Valor da Vida Útil de sua Força de Vendas - 02 - O Valor Vitalício do Vendedor

Como sabem, o CLV (Customer Lifetime Value) - valor da vida útil do cliente - foi estabelecido na década de 1980 como uma estrutura para prever o lucro líquido atribuível a um cliente durante todo o seu relacionamento com uma empresa.

Leia todos os artigos desta série:

• Maximizando o Valor da Vida Útil de sua Força de Vendas
• 02 - O Valor Vitalício do Vendedor
• 03 - Do Modelo à Ação
• 04 - Experimente esse Modelo de Prática Organizacional

Aplicando uma lógica semelhante, organizações de vendas de todos os tamanhos e cores podem determinar como maximizar o valor da vida útil de sua equipe - especificamente os próprios vendedores. 

Esse modelo SLV (Seller Lifetime Value) - valor de vida útil do vendedor - possui quatro aspectos:

Custo para adquirir / contratar. Assim como as empresas entendem os custos de aquisição de clientes, agora podem avaliar e otimizar os custos de encontrar, escolher e introduzir novos funcionários, que normalmente variam de 20 a 50% do salário anual.

Custo do emprego. As empresas estão familiarizadas com o conceito de custo para atender, mas geralmente é usado para abordar a lucratividade do cliente, não a lucratividade dos representantes de vendas individuais.

Margem bruta gerada (e trajetória da margem). Os clientes são medidos em termos de receitas recorrentes, e uma abordagem semelhante ajuda as empresas a entenderem o impacto do desempenho dos funcionários na receita. O tempo de equilíbrio - o momento em que um vendedor gera margem suficiente para cobrir seus custos até o momento - varia, com a média em torno de nove meses.

Duração do emprego e criação de valor. Assim como as empresas medem a duração do relacionamento com os clientes, elas podem avaliar como a posse do vendedor se correlaciona com a criação de valor e, assim, medir os efeitos do desgaste. O atrito nas funções de vendas é geralmente muito maior do que em outras funções; Rotatividade de 50% não é incomum.

Equipados com os dados gerados por essas entradas, os Gestores de Times de Vendas podem obter insights acionáveis ​​sobre onde podem melhorar o SLV. 

Claro, existem muitos passos táticos que podem ser seguidos pelos Gestores de Times de Vendas: encontrar e contratar o talento certo, aumentar a produtividade por meio de programas de desenvolvimento personalizados, incentivos personalizados e planos de carreira definidos, gerenciamento de desempenho, e finalmente reter os vencedores comprovados.

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