As melhores empresas da Indústria Farmacêutica e de Ciências da Vida adaptam a forma como vendem aos Clientes, até o nível individual dos tomadores de decisão. E deve ser a mesma coisas com as principais Forças de Vendas quando se trata de seus Representantes. Eles entendem que diferentes vendedores e equipes precisam de capacidades diferentes e, portanto, adaptam o treinamento e o desenvolvimento para atender a esses requisitos.
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Reconhecem, por exemplo, que as habilidades necessárias para vender equipamentos médicos, como a capacidade de fechar negócios complexos e se envolver em longas negociações, podem ser muito diferentes daquelas necessárias para se vencer na área de biotecnologia, onde a capacidade de falar de forma convincente sobre as últimas pesquisas é frequentemente essencial. Embora essas distinções pareçam óbvias, muitas organizações confiam em métodos de treinamento estáticos que tendem a se concentrar em um conjunto universal de recursos do vendedor.
Organizações líderes agitam esse manual. Estes são duas vezes mais propensos a retardar o desenvolvimento do treinamento por função de vendas, e quase a metade diz que gasta tempo e dinheiro significativos em treinamento, em comparação com pouco mais de um quarto dos que têm baixo desempenho. Também é mais provável que invistam em tecnologia e processos (por exemplo, interfaces CRM diferenciadas) que atendam às necessidades específicas de diferentes membros da equipe de vendas. Esse investimento se traduz em recursos mais fortes em todas as principais áreas de habilidades.
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Além disso, cerca de 41% das organizações da Indústria Farmacêutica e de Ciências da Vida que apresentam os melhores desempenhos em vendas, sabem onde investir para obter o maior ROI e usam esse conhecimento para adaptar o desenvolvimento e o treinamento a requisitos específicos de suas Forças de Vendas.
Uma empresa da indústria ficou perplexa ao saber que o quartil superior dentre seus Representantes de Vendas era três a quatro vezes mais produtivo do que o quartil inferior. Para descobrir o porquê, os Gerentes de Vendas estudaram fluxos de ligações, ofertas e interações com os clientes. Aprenderam que as melhores performances eram muito mais eficazes na comunicação de valor e conhecimento em cada estágio do processo de compra. A empresa identificou os fluxos de ligações, ofertas e interações, cruzando os respectivos e específicos alcances que funcionaram melhor e treinou TODA a organização neles, o que levou a um aumento de 20% nas vendas.
Da mesma forma, onde a profunda experiência em produtos ajudou inicialmente uma empresa farmacêutica global a entrar em um mercado em rápido crescimento, esse nível de especialização se tornou uma prática padrão. O que importava neste Mercado atual era a capacidade do vendedor de colocar um novo medicamento na lista aprovada de um hospital. Isso significava que os vendedores precisavam interagir com as compras e expandir os relacionamentos com os distribuidores - esforços que exigiam recursos mais fortes de planejamento de contas e envolvimento do cliente. O fechamento dessa lacuna de habilidades teve o potencial de gerar entre US$ 80 milhões a US$ 120 milhões em dois a três anos. Parte desse esforço envolveu o treinamento da voz do cliente, onde médicos, membros do comitê de análise de valor e outros clientes da vida real co-lideraram o treinamento do vendedor, a fim de fornecer informações reais sobre o processo de tomada de decisão.
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