✔ Brazil SFE®: Targeting & Segmentation

Propósito

✔ Brazil SFE® Pharma Produtivity, Effectiveness, CRM, BI, SFE, ♕Data Science Enthusiast, ✰BI, Big Data & Analytics, ✰Market Intelligence, ♕Sales Force Effectiveness, Vendas, Consultores, Comportamento, etc... Este é um lugar onde executivos e profissionais da Indústria Farmacêutica atualizam-se, compartilham experiências, aplicabilidades e contribuem com artigos e perspectivas, ideias e tendências. Todos os artigos e séries são desenvolvidos por profissionais da indústria. Este Blog faz parte integrante do grupo AL Bernardes®.

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Targeting & Segmentation

#BrazilSFE #IndústriaFarmacêutica #T&S #TargetingAndSegmentation

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O Targeting & Segmentation de público-alvo (ou criação de perfis) é a base de toda atividade de marketing, seja ela pré ou pós-digital. A segmentação e o direcionamento farmacêutico são o processo estratégico de categorizar profissionais de saúde e pacientes em grupos distintos. Essa abordagem garante que o marketing, o conteúdo educacional e as ações de vendas sejam altamente personalizados, em vez de utilizar uma estratégia genérica.

No marketing multicanal, essa atividade se torna muito mais complexa à medida que as matrizes que compõem cada segmento individual aumentam, até levarem à criação de personas reais .

A transição de uma técnica para outra não é exatamente simples e é aconselhável abordá-la gradualmente.

Na maioria dos casos, na Indústria Farmacêutica, o principal objetivo da segmentação é o poder de prescrição do público-alvo.

Essa estrela continua brilhando, mas apenas nos permite calibrar o investimento tanto em termos de pressão (número de contatos) quanto do canal utilizado (da cara visita presencial ao e-mail mais barato).

Infelizmente, os médicos que prescrevem em níveis altos ou médios podem pertencer a segmentos diferentes.

Cada segmento requer uma estratégia de conteúdo específica e uma combinação adequada de canais para sua promoção.

Tentar abordar vários segmentos simultaneamente sem ter previamente estabelecido boas práticas pode levar a uma inconsistência significativa na atividade e, ainda mais grave, a um desperdício do orçamento investido.

O ponto de partida é conseguir identificar o maior segmento e começar a planejar a atividade apenas para ele.

Após definirmos a estratégia, o conteúdo e a combinação de canais mais eficazes, passamos a analisar os outros segmentos para identificar aquele que apresenta o maior número de semelhanças com o segmento inicial.

Dessa forma, podemos adaptar a estratégia e o conteúdo ao máximo, sem precisar começar do zero, e já identificamos as táticas que obtiveram os melhores resultados.

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Target & Segmentation | Como a Indústria Farmacêutica pode adaptar seu Modelo de Vendas para Alcançar o Sucesso

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A Indústria Farmacêutica continua a passar por mudanças significativas para se adaptar à evolução do mercado de saúde. Diante da crescente complexidade, das mudanças regulatórias e da ascensão de modelos de assistência baseados em valor, as empresas farmacêuticas precisam repensar suas abordagens de vendas tradicionais e adaptar seus modelos comerciais para se manterem competitivas e impulsionarem o crescimento.

À medida que os líderes se deparam com muitas opções e prioridades concorrentes, lembrem-se das seguintes 3 dicas ao preparar seu Targeting & Segmentation:

1. Foque em uma estratégia baseada em contas

É necessária uma colaboração interfuncional com contribuições de marketing, vendas, área médica, acesso ao mercado e outras para desenvolver uma estratégia direcionada a clientes maiores e organizados (redes integradas de saúde, operadoras de planos de saúde e grandes grupos médicos). Essas entidades desempenham um papel mais central nas decisões de tratamento, no acesso a medicamentos e no comportamento de prescrição.

Principais ações:

Segmentação e direcionamento: Defina os segmentos de clientes-alvo e priorize-os com base no potencial de mercado e na importância estratégica.
Proposta de Valor: Desenvolva uma proposta de valor convincente e centrada no cliente para cada segmento-alvo, destacando os benefícios exclusivos dos produtos e serviços da empresa.
Estratégia de entrada no mercado: Descreva a estratégia de entrada no mercado, incluindo posicionamento do produto, preços, canais de distribuição e atividades promocionais.

É responsabilidade da equipe sênior definir claramente a direção estratégica e alinhá-la para que cada grupo funcional conheça seu papel na execução, indo além do detalhamento tradicional focado no produto e adotando abordagens mais estratégicas baseadas em contas.

2. Desenvolver fortes capacidades de gestão de contas-chave

A gestão de contas vai além da simples criação de um cargo específico para isso (Gerente de Contas Chave, Executivo de Contas). Uma conta chave exige o desenvolvimento de capacidades organizacionais de forma ágil, permitindo a entrega de resultados tanto a curto quanto a longo prazo. Essas capacidades incluem análise e insights, experiência do cliente, estratégia e gestão de contratos, além da integração com a execução omnichannel.

Principais ações:

Avaliação do estado atual e futuro: Determine quais capacidades são necessárias para apoiar o desenvolvimento de propostas de valor e soluções centradas no cliente. Por exemplo, existe a necessidade de desenvolver a função de Economia da Saúde e Resultados para conduzir pesquisas e coletar evidências do mundo real?
Defina a estrutura de campo e a criação de funções e equipes especializadas. Por exemplo, reembolso de campo, educadores de enfermagem, especialista em acesso ao mercado específico para cada canal, etc.
Desenvolver um processo e um sistema de Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM) que permitam o planejamento de contas em conformidade com as normas, o compartilhamento de informações e a gestão das interações entre os diversos profissionais que atuam diretamente com o cliente.

3. Construir uma Força de Campo Resiliente

Outro imperativo para a adaptação do modelo de vendas é a construção de uma equipe de campo resiliente. Pode haver múltiplas funções responsáveis por contatar diversos stakeholders da área da saúde em vários canais. A gestão eficaz de contas-chave também exige a quebra de silos e o fomento de maior colaboração entre as equipes de vendas, acesso ao mercado, assuntos médicos e outras equipes de atendimento ao cliente. Ao apresentar uma imagem coordenada ao cliente e aproveitar toda a gama de capacidades da empresa, as organizações farmacêuticas podem se diferenciar, agregar mais valor e cocriar soluções que gerem melhores resultados e aumentem a eficiência.

Principais ações:

Defina funções e competências: Defina claramente as funções e responsabilidades para cada função específica da área e seus respectivos departamentos. Descreva os comportamentos específicos necessários para a gestão de contas.
Invista nos programas de aprendizagem e desenvolvimento certos, que aprimorem as habilidades por meio de um currículo abrangente que combine conhecimento sobre produtos e doenças com habilidades em gestão de contas, acesso e reembolso, e engajamento do cliente.
Vincule o aprendizado às melhores práticas de gestão de contas para identificar necessidades, traçar perfis de contas, cocriar soluções e trabalhar em uma organização matricial de campo.
Apresente argumentos convincentes para a mudança, ao mesmo tempo que capacita os gestores com as estruturas e ferramentas necessárias para orientar as suas equipas na adaptação às mudanças contínuas e no seu desempenho mais eficaz no mercado em constante evolução.

Em última análise, transformar o modelo de vendas exige uma abordagem holística – que contemple estratégia, estrutura, processos e pessoas. Os líderes da Indústria Farmacêutica devem começar definindo uma visão clara para o futuro modelo comercial e alinhando a organização em torno de um conjunto compartilhado de objetivos. A partir daí, podem projetar a arquitetura organizacional de suporte, incluindo funções de vendas, alocação de recursos, estruturas de incentivo e métricas de desempenho.

As empresas farmacêuticas que prosperarão nos próximos anos serão aquelas que se adaptarem proativamente ao cenário de clientes em constante mudança. Ao adotarem abordagens de vendas mais estratégicas e centradas no cliente, desenvolverem as capacidades organizacionais adequadas e liderarem a mudança de forma eficaz, elas poderão desbloquear novas oportunidades de crescimento e vantagem competitiva. Embora não exista um modelo único, adotar uma abordagem ponderada e holística para a transformação da força de vendas será fundamental para navegar nesse cenário em transformação e impulsionar o sucesso no futuro.