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A LoB de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia suporta a inovação e o ciclo de vida dos produtos.
O Project System (PS) controla financeira e logisticamente os projetos complexos da companhia (como a construção de uma nova fábrica ou desenvolvimento de uma nova droga).
O Project System interage com o Product Lifecycle Management (PLM - Gestão do Ciclo de Vida do Produto) para centralizar dados de engenharia, fórmulas e especificações técnicas.
Quando a área de Pesquisa e Desenvolvimento cresce mais rápido que os sistemas de gestão, o resultado costuma ser custo opaco, atraso em marcos críticos e baixa previsibilidade.
É justamente nesse ponto que a combinação entre R&D, Research and Development, e PS, Project System, no SAP S/4HANA chama a atenção do mercado. Ela conecta ciência, orçamento, cronograma, compliance e execução operacional dentro de uma mesma espinha dorsal digital.
Para quem decide investimentos em novos produtos, biossimilares, extensão de linha ou transferência de tecnologia, essa integração muda a conversa. O tema deixa de ser apenas controle de projeto e passa a ser aceleração de valor com governança real.
Em empresas farmacêuticas maduras, o ganho mais visível aparece quando o portfólio de inovação começa a responder com mais velocidade, mais rastreabilidade e menos retrabalho. É aí que o SAP deixa de ser visto como sistema de backoffice e passa a atuar como plataforma de crescimento.
Trabalhando por anos com projetos SAP em ambientes regulados, aprendi que R&D não pode ser tratado como uma ilha funcional. No laboratório, cada decisão técnica consome verba, capacidade, insumos, tempo de especialista e impacto futuro em qualidade, supply e registro.
O módulo Project System, quando bem desenhado no S/4HANA, organiza essa complexidade com disciplina empresarial. Ele permite estruturar programas, projetos, fases, pacotes de trabalho, marcos e centros de custo de uma forma que o negócio realmente consegue governar.
No contexto farmacêutico, isso é especialmente útil porque um projeto raramente é apenas científico. Ele normalmente envolve Assuntos Regulatórios, Garantia da Qualidade, Compras, Controladoria, Engenharia, Produção piloto, parceiros externos e, em muitos casos, unidades internacionais.
O grande diferencial do S/4HANA está em integrar essa visão de projeto ao núcleo transacional da empresa em tempo quase real. Assim, o impacto de uma decisão tomada em P&D aparece rapidamente em orçamento, procurement, estoque, ordens, ativos, contratos e análises gerenciais.
Quando falo em Pesquisa e Desenvolvimento dentro do SAP, não me refiro apenas ao controle de despesas de laboratório. Refiro-me à capacidade de transformar a estratégia de inovação em um portfólio priorizado, com critérios claros de retorno, risco, urgência regulatória e aderência terapêutica.
Em laboratórios farmacêuticos, essa lógica ajuda a responder perguntas que a diretoria faz o tempo todo. Qual molécula merece mais capital, qual projeto de reformulação deve avançar, qual estudo pode ser postergado e onde a organização está consumindo caixa sem gerar avanço proporcional.
O PS funciona muito bem quando o desenho respeita a jornada real do desenvolvimento farmacêutico. Isso inclui etapas como prova de conceito, desenvolvimento galênico, lotes piloto, estabilidade, validação, submissão regulatória, scale up e transferência para a operação industrial.
Cada uma dessas etapas pode ser convertida em marcos de negócio, entregáveis técnicos e pontos formais de aprovação. Na prática, esse modelo melhora o controle executivo porque transforma o projeto em linguagem financeira e operacional compreensível para toda a empresa.
Um erro comum em implantações é tratar todos os projetos de P&D como se fossem iguais. Na indústria farmacêutica, há diferenças enormes entre um projeto de inovação incremental, um biossimilar, uma adequação pós registro e uma expansão industrial ligada ao mesmo pipeline.
No S/4HANA, essa distinção pode ser refletida no tipo de projeto, na lógica de orçamento, no fluxo de aprovações e nas regras de liquidação. Isso traz maturidade porque cada classe de iniciativa passa a ser administrada conforme seu perfil de risco e de retorno.
Sob a ótica financeira, o ganho costuma ser imediato quando a empresa passa a separar com clareza o que é despesa operacional de pesquisa e o que deve ser capitalizado como investimento. Essa fronteira, quando mal controlada, compromete tanto a gestão interna quanto a leitura correta de resultados.
Em projetos farmacêuticos, esse ponto é crítico porque frequentemente coexistem experimentação científica, engenharia de processo, aquisição de equipamentos, serviços especializados e adequações de planta. O PS ajuda a capturar essas camadas com mais precisão e menos discussão tardia no fechamento contábil.
Outro benefício decisivo é a rastreabilidade dos custos por iniciativa, molécula, família de produto ou plataforma tecnológica. Isso muda o patamar das análises, porque o gestor deixa de enxergar apenas centros de custo agregados e passa a entender onde o investimento realmente está sendo consumido.
Quando a empresa integra PS com compras e gestão de materiais, a visibilidade melhora ainda mais. Reagentes, padrões analíticos, materiais de embalagem para lotes de teste, serviços laboratoriais e contratos com terceiros passam a carregar vínculo direto com o projeto certo.
Essa amarração é valiosa para a indústria farmacêutica porque evita distorções clássicas em ambientes de alta pressão. Entre elas, pedidos emergenciais sem lastro orçamentário, consumo indevido de insumos críticos e rateios genéricos que escondem o custo real de cada programa.
Em operações mais maduras, gosto de trabalhar a governança do projeto com base em baseline, orçamento aprovado, previsão revisada e custo comprometido. Esse quarteto dá ao patrocinador uma visão muito mais honesta do avanço do projeto do que olhar apenas gasto realizado.
A gestão de recursos também ganha profundidade quando o S/4HANA é usado de forma disciplinada. Cientistas, analistas, formuladores, especialistas em Assuntos Regulatórios e times de validação deixam de ser apenas nomes em planilhas e passam a fazer parte de uma capacidade mensurável.
Esse tema pesa bastante no setor farmacêutico, onde gargalos humanos são tão críticos quanto gargalos de equipamento. Um cromatógrafo indisponível, um especialista de validação sobrecarregado ou uma equipe clínica mal alocada podem atrasar meses de cronograma.
Ao conectar esforço, disponibilidade e calendário de projeto, o PS ajuda o gestor a antecipar conflitos antes que eles virem atraso formal. Isso é especialmente útil em empresas com múltiplas frentes simultâneas, como genéricos, MIP, hospitalar, biológicos e exportação.
Na prática, vejo muito valor quando o projeto deixa de ser controlado apenas pela área de PMO e passa a ser consumido pelos gestores funcionais no dia a dia. Com aplicativos mais simples e indicadores embutidos, a conversa sai do relatório estático e entra na rotina de decisão.
Outro ponto que costuma diferenciar projetos bem-sucedidos é o tratamento dos parceiros externos. CROs, CMOs, consultorias regulatórias, casas de estabilidade, laboratórios terceirizados e fornecedores de engenharia precisam estar dentro da malha de governança, e não fora dela.
O PS atende muito bem esse cenário quando combinado com contratos, medições de serviço, marcos de faturamento e controle de orçamento. Isso reduz surpresas, melhora a conferência do que foi entregue e dá base sólida para renegociação quando o projeto muda de escopo.
Em empresas farmacêuticas com presença regional ou global, a integração com finanças ganha ainda mais importância. Projetos conduzidos no Brasil podem consumir recursos de centros globais, compartilhar tecnologia com outras plantas e exigir visão consolidada por moeda, companhia e legislação.
O S/4HANA lida melhor com essa complexidade porque reduz reconciliações paralelas e dá consistência à informação. Para a liderança, isso significa menos tempo questionando número e mais tempo decidindo prioridade.
Compliance, naturalmente, precisa estar no centro da arquitetura. Em P&D farmacêutico, qualquer lacuna de rastreabilidade entre experimento, lote, documentação, treinamento, fornecedor, mudança e aprovação interna pode gerar retrabalho caro ou exposição regulatória desnecessária.
Por isso, projetos de Research and Development bem modelados no SAP não ficam restritos ao cronograma. Eles se conectam com qualidade, gestão de documentos, workflow, registros de mudança e evidências operacionais que sustentam auditorias e inspeções.
O cenário atual também exige que a empresa pense além do ERP tradicional. Quando o S/4HANA conversa com SAP BTP, a organização ganha espaço para automações, apps específicos de laboratório, integrações avançadas e experiências de usuário muito mais aderentes ao processo real.
Tenho visto bons resultados quando a BTP é usada para resolver exceções sem contaminar o core. É uma abordagem madura para a indústria farmacêutica, porque preserva governança no núcleo do ERP e cria agilidade nas bordas onde a operação pede flexibilidade.
A camada analítica é outro divisor de águas. Com dados mais consistentes, a liderança consegue acompanhar consumo por fase, desvio entre planejado e realizado, eficiência de parceiros, tempo até marcos críticos e concentração de investimento por área terapêutica.
Esse tipo de leitura suporta decisões comerciais muito relevantes. Muitas vezes o maior ganho não está em cortar custo, mas em acelerar o projeto certo, interromper cedo o projeto errado e redirecionar capital para oportunidades com maior probabilidade de retorno.
Em programas de transformação, meu conselho é começar pelo desenho de governança e dados mestres, e não pela tela. Estrutura analítica do projeto, regras de orçamento, calendários, classes de custo, critérios de liquidação e papéis de aprovação definem boa parte do sucesso antes mesmo da configuração avançar.
Também vale enfrentar cedo a discussão sobre indicadores de negócio. Se a empresa quer que R&D e PS no S/4HANA tenham apelo comercial real, precisa medir time to market, aderência orçamentária, taxa de replanejamento, produtividade por pipeline e impacto financeiro das mudanças.
Quando essa arquitetura é bem implementada, a área de Pesquisa, Desenvolvimento e Projetos deixa de ser percebida como centro inevitável de consumo e passa a atuar como alavanca concreta de crescimento, previsibilidade e vantagem competitiva para a indústria farmacêutica.
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