Leia todos os artigos desta série:
- Maximizando o Valor da Vida Útil de sua Força de Vendas
- 02 - O Valor Vitalício do Vendedor
- 03 - Do Modelo à Ação
- 04 - Experimente esse Modelo de Prática Organizacional
Em apenas seis meses, a empresa passou do conceito para uma transformação completa de sua organização de vendas.
Ao usar o modelo SLV (Seller Lifetime Value) - valor de vida útil do vendedor, a empresa conseguiu extrair significativamente mais valor de seu talento em vendas e mudar alguns mitos arraigados sobre contratações. Os Gestores de Times de Vendas não insistiam mais obstinadamente que o desempenho inicial era o melhor indicador de desempenho a longo prazo, já não estavam gostando de alguém o suficiente para justificar sua contratação, os gerentes não assumiram mais que a experiência sempre equivalia ao talento, e os representantes não eram mais lançados como máquinas de vendas sem ambição de liderança.
No decorrer do primeiro ano dessa nova instalação, a receita média por vendedor cresceu 30% e o atrito no primeiro ano de posse caiu 12%. Para os funcionários de longo prazo - aqueles com pelo menos três anos de carreira, a maioria dos quais já tinham desempenho forte - a receita aumentou em 15%, impulsionada pelo desenvolvimento de capacidades para as habilidades que provavelmente se atrofiavam ao longo do tempo. Finalmente, o atrito para esse mesmo grupo de funcionários de longo prazo caiu 15%.
Para extrair todo o potencial dos modelos SLV, os Gestores de Times de Vendas precisam reconhecer três princípios orientadores. Primeiro, o modelo não é uma ferramenta para identificar ou avaliar talentos individuais, mas uma maneira estruturada de entender quais fases do ciclo de vida dos talentos estão mais propensas a interrupções e melhorias.
Segundo, começar com esse tipo de análise pode ser rápido. Não é uma transformação de vários anos, mas um sprint baseado em projeto que fornece um resultado dinâmico que os líderes devem esperar mudar à medida que a população e as práticas de gerenciamento da organização evoluem.
Finalmente, como todos os exercícios de análise, o próprio modelo não cria impacto ou valor, estes vêm de ação rápida e melhoria contínua.
As ferramentas e metodologias analíticas que as empresas usam há anos para aumentar o valor da vida útil do cliente podem gerar um tremendo desempenho quando aplicadas ao gerenciamento de talentos de vendas. Requer apenas uma ligação mais clara entre investir em talento e gerar valor financeiro.
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