Maximizando o Valor da Vida Útil de sua Força de Vendas - 04 - Experimente esse Modelo de Prática Organizacional

As iniciativas citadas no artigo anterior foram testadas em grupos menores de Forças de Vendas, até amadurecer ao nível de serem lançadas nacionalmente.

Leia todos os artigos desta série:

• Maximizando o Valor da Vida Útil de sua Força de Vendas
• 02 - O Valor Vitalício do Vendedor
• 03 - Do Modelo à Ação
• 04 - Experimente esse Modelo de Prática Organizacional

Em apenas seis meses, a empresa passou do conceito para uma transformação completa de sua organização de vendas.

Ao usar o modelo SLV (Seller Lifetime Value) - valor de vida útil do vendedor, a empresa conseguiu extrair significativamente mais valor de seu talento em vendas e mudar alguns mitos arraigados sobre contratações. Os Gestores de Times de Vendas não insistiam mais obstinadamente que o desempenho inicial era o melhor indicador de desempenho a longo prazo, já não estavam gostando de alguém o suficiente para justificar sua contratação, os gerentes não assumiram mais que a experiência sempre equivalia ao talento, e os representantes não eram mais lançados como máquinas de vendas sem ambição de liderança.

No decorrer do primeiro ano dessa nova instalação, a receita média por vendedor cresceu 30% e o atrito no primeiro ano de posse caiu 12%. Para os funcionários de longo prazo - aqueles com pelo menos três anos de carreira, a maioria dos quais já tinham desempenho forte - a receita aumentou em 15%, impulsionada pelo desenvolvimento de capacidades para as habilidades que provavelmente se atrofiavam ao longo do tempo. Finalmente, o atrito para esse mesmo grupo de funcionários de longo prazo caiu 15%.

Para extrair todo o potencial dos modelos SLV, os Gestores de Times de Vendas precisam reconhecer três princípios orientadores. Primeiro, o modelo não é uma ferramenta para identificar ou avaliar talentos individuais, mas uma maneira estruturada de entender quais fases do ciclo de vida dos talentos estão mais propensas a interrupções e melhorias.

Segundo, começar com esse tipo de análise pode ser rápido. Não é uma transformação de vários anos, mas um sprint baseado em projeto que fornece um resultado dinâmico que os líderes devem esperar mudar à medida que a população e as práticas de gerenciamento da organização evoluem.

Finalmente, como todos os exercícios de análise, o próprio modelo não cria impacto ou valor, estes vêm de ação rápida e melhoria contínua.

As ferramentas e metodologias analíticas que as empresas usam há anos para aumentar o valor da vida útil do cliente podem gerar um tremendo desempenho quando aplicadas ao gerenciamento de talentos de vendas. Requer apenas uma ligação mais clara entre investir em talento e gerar valor financeiro.

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