A forma como a Indústria Farmacêutica mede o próprio mercado foi desenhada para um varejo que está deixando de existir. O modelo tradicional pressupõe um consumidor previsível, que decide na loja física e segue uma jornada linear, e é exatamente essa premissa que está ruindo sob o peso da fragmentação digital.
Nasceu para o balcão a lógica de auditoria que ainda domina o setor. Ela foi construída para capturar o que sai da prateleira física, em pontos de venda mapeados e estáveis, e funcionou bem enquanto o canal físico concentrava quase a totalidade das transações.
Digital, porém, deixou de ser exceção. Em 2025, as vendas online superaram dois dígitos pela primeira vez, somando R$ 27,5 bilhões e chegando a 13,2% do faturamento em dezembro, num patamar que já não pode ser tratado como ruído estatístico ou complemento marginal.
Rapidez da migração é parte do problema. O varejo online cresceu mais de 56% em apenas dois anos, e qualquer modelo de leitura que se atualize devagar fica permanentemente atrasado em relação ao comportamento real do consumidor.
É a fragmentação, contudo, que mais desafia a mensuração. Com o avanço de marketplaces como Amazon e Mercado Livre, a venda deixa de acontecer em um número limitado de canais conhecidos e se espalha por plataformas que nem sempre estão no radar dos modelos tradicionais.
Longe dos sistemas clássicos de auditoria, parte expressiva das transações simplesmente desaparece da leitura. O que não é capturado não é medido, e o que não é medido distorce toda a base sobre a qual as decisões comerciais são tomadas.
Um market share calculado apenas com canais tradicionais passa a contar uma história incompleta. A participação de uma marca pode parecer estável na fotografia antiga enquanto, na realidade, perde terreno em ambientes digitais que o modelo não enxerga.
Identificar o mesmo cliente ao longo da jornada tornou-se quase impossível com as ferramentas antigas. O consumidor que pesquisa online, compra na loja e recompra no aplicativo é contado como vários compradores diferentes, ou como nenhum, fragmentando uma relação que, na verdade, é contínua.
Zonas cegas se formam justamente nas categorias de maior crescimento. O segmento de diabetes avançou 248,7% no digital em 2025, puxado pelos agonistas de GLP-1, e ler esse movimento por instrumentos pensados para o balcão físico é subdimensionar o que mais importa.
Basear decisões estratégicas em dados parciais gera erros em cascata. Sortimento, precificação, alocação de investimento e metas comerciais são definidos a partir de uma realidade que não corresponde ao mercado, e o resultado é uma sucessão de escolhas calibradas para o cenário errado.
Exemplo claro disso é a própria categoria de GLP-1. Ela já responde por 8% a 9% da receita das grandes redes e tende a chegar a 20% até 2030, e medir sua dinâmica com atraso significa reagir tarde ao vetor de crescimento mais relevante do varejo farmacêutico.
Ritmo de atualização é outro ponto crítico. Quando o Mounjaro saltou para perto de metade das vendas da classe em poucos meses após o lançamento, a velocidade da mudança expôs como uma leitura trimestral e defasada falha em capturar viradas que ocorrem em semanas.
Novos formatos de compra também não cabem nas categorias antigas. Assinatura, recompra programada, clique e retire e entrega expressa misturam canais e momentos de uma forma que os esquemas tradicionais, pensados em compartimentos estanques, não conseguem classificar corretamente.
Atribuição de canal vira um quebra-cabeça sem solução no modelo clássico. Em uma jornada híbrida, em que pesquisa, compra e reposição acontecem em pontos diferentes, atribuir o resultado a um único canal é uma simplificação que apaga a complexidade real da decisão.
Regionalidade é mais uma camada que a média esconde. Com o Sudeste registrando 13,9% de participação digital, único recorte acima da média nacional, trabalhar apenas com números agregados mascara diferenças profundas de maturidade entre regiões e leva a estratégias mal ajustadas.
Dado próprio se torna, nesse contexto, o ativo mais valioso da operação. Conectar informações de venda física, e-commerce próprio e marketplaces em uma base única é o que permite reconstruir a jornada inteira do cliente, em vez de observar fragmentos desconexos dela.
Evolução do modelo não é luxo, é condição de competitividade. A leitura de mercado precisa migrar de uma auditoria de prateleira para uma inteligência integrada e acionável, capaz de unificar canais, formatos e momentos em uma visão única do consumidor.
Sem essa evolução, decide-se no escuro sobre um mercado que não para de crescer. Em uma categoria que pode alcançar R$ 50 bilhões e 15 milhões de usuários até 2030, continuar medindo o varejo de hoje com os instrumentos de ontem é o caminho mais seguro para enxergar tarde o que o concorrente já viu primeiro.
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