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Por que eficácia e eficiência não bastam sem relevância
Série: Método QA® — A Busca pela Efetividade
Módulo 2 - Do Laboratório ao Mercado
Alavanca dominante: Estratégia
Atenção — Antes de haver venda, há uma decisão que poucos veem: fazer o produto ou buscá-lo pronto.
Interesse — Essa escolha — make or buy — molda o portfólio, o custo, o prazo e a estratégia comercial inteira.
Desejo — Entender por que e como os laboratórios tomam essa decisão é o que permite à Força de Vendas trabalhar a partir de bases sólidas.
Ação — Descubra como a decisão de portfólio se conecta diretamente à efetividade comercial no Método QA®.
No Artigo 10, encerramos os Fundamentos com um diagnóstico: a ferramenta que transforma teoria em decisão. Agora, abrimos o Módulo 2 pelo lugar onde tudo começa — não a visita médica, não o treinamento do time, mas a decisão estratégica que precede qualquer produto: desenvolvê-lo internamente ou trazê-lo de fora.
Essa decisão tem um nome no mundo dos negócios: make or buy. No contexto farmacêutico, ela assume contornos próprios, porque os dois caminhos têm implicações regulatórias, financeiras e comerciais profundamente distintas. Não existe resposta universal, existe a resposta certa para cada empresa, em cada momento, com cada molécula.
A alavanca de Estratégia — a primeira das Quatro Alavancas — começa exatamente aqui. Antes de planejar onde e por que competir, é preciso decidir com o quê competir. O portfólio é a matéria-prima da estratégia, e a decisão de portfólio é onde a estratégia nasce.
O desenvolvimento interno é o caminho mais longo e mais custoso. Um laboratório que decide desenvolver uma molécula nova embarca em um processo que pode levar de dez a quinze anos, da pesquisa básica à aprovação regulatória, com custos que, em projetos de inovação radical, superam bilhões de dólares. No Brasil, esse caminho é ainda mais raro.
A indústria farmacêutica brasileira, historicamente forte em genéricos e similares, ainda depende de insumos farmacêuticos ativos importados para grande parte de sua produção. Segundo dados da ALANAC com base em indicadores do @IQVIA, os laboratórios de capital nacional responderam por cerca de 94% das unidades de genéricos vendidas no país em 2025, mas boa parte desses produtos parte de IFAs de origem externa, sobretudo asiática.
Esse é o paradoxo do setor nacional: alta participação no produto final, baixa verticalização na matéria-prima. O Brasil fabrica muito, mas formula a partir de moléculas que outros desenvolveram. É um modelo de eficiência, mas com dependência estrutural — e essa dependência tem custo estratégico nos momentos de ruptura de cadeia.
Do outro lado está a importação, o caminho do buy. Ela assume formas variadas: importação de IFAs para produção local, importação de produtos semiprontos (bulk) para envase e embalagem, ou importação de especialidades farmacêuticas prontas para comercialização. Cada modalidade carrega um perfil de risco, custo e exigência regulatória diferente.
A decisão entre desenvolver e importar não é binária. Existe um espectro entre os dois extremos. @EMS, @Hypera Pharma, @Eurofarma e outros grandes laboratórios nacionais combinam, no mesmo portfólio, produtos desenvolvidos internamente — por pesquisa própria ou acordos de licenciamento — com produtos cuja molécula foi desenvolvida fora e é produzida ou importada com marca nacional.
O licenciamento é uma terceira via que merece atenção. Um laboratório pode licenciar de outra empresa — nacional ou estrangeira — o direito de fabricar e comercializar um produto, pagando royalties. Esse modelo reduz o risco de desenvolvimento e acelera o time-to-market, mas transfere parte da margem e cria dependência do licenciante.
As parcerias de desenvolvimento, ou co-development, são outro caminho crescente, especialmente em biológicos e produtos de alta complexidade. Duas empresas compartilham o investimento de P&D, o risco e, depois, a receita. O @Instituto Butantan é um exemplo recorrente desse modelo no Brasil, com parcerias que combinam capacidade pública de pesquisa com estrutura privada de distribuição.
A decisão tem raízes na capacidade instalada de cada empresa. Desenvolver internamente exige laboratórios, pesquisadores e infraestrutura de ensaios clínicos — ativos caros e difíceis de escalar. Importar, por outro lado, exige capital de giro, gestão logística internacional e tolerância à variabilidade cambial, que no Brasil é historicamente alta.
O câmbio é uma variável estratégica muitas vezes negligenciada nos planos de portfólio. Um produto importado com custo em dólar ou euro está exposto à volatilidade do real. Uma alta cambial pode transformar uma margem saudável em prejuízo sem que nada mude na operação comercial. A Força de Vendas raramente vê esse risco, mas ele afeta diretamente o preço de venda e o posicionamento no mercado.
A classificação do produto também interfere na decisão. Medicamentos de referência exigem desenvolvimento próprio ou licenciamento direto do inovador. Genéricos e similares permitem o uso da molécula após o vencimento da patente, mas ainda exigem estudos de bioequivalência ou biodisponibilidade para o registro na ANVISA. Biológicos — incluindo os biossimilares — têm exigências ainda mais complexas, o que restringe o universo de empresas capazes de desenvolvê-los.
A política industrial do governo federal é uma variável que afeta esse cálculo. O programa Nova Indústria Brasil prevê metas ambiciosas: produzir nacionalmente 70% dos medicamentos e vacinas consumidos no país até 2030. Para chegar lá, o governo tem incentivado investimentos em capacidade produtiva e pesquisa, com aportes projetados na casa de dezenas de bilhões de reais ao longo do período, segundo dados do Complexo Econômico-Industrial da Saúde divulgados pelo Ministério da Saúde.
Esse contexto de política industrial muda o cálculo estratégico das empresas. Desenvolver internamente — ou ao menos produzir internamente a partir de IFAs nacionais — pode abrir portas para compras governamentais e programas de acesso que a importação não permite. O SUS, um dos maiores compradores de medicamentos do mundo, tende a priorizar produtos com produção nacional nas suas negociações de preço e disponibilidade.
Para a área comercial, a decisão de portfólio tem impacto direto em dois pontos críticos: o prazo de lançamento e a margem disponível para investimento comercial. Um produto desenvolvido internamente chega ao mercado mais tarde, mas com controle total de custo e formulação. Um produto importado pode chegar mais rápido, mas com margem comprimida e vulnerabilidade logística.
O time-to-market é uma arma competitiva, como vimos no Módulo 1 ao tratar de regulação. Chegar primeiro com um produto relevante — seja por desenvolvimento próprio mais ágil, seja por importação estratégica de uma molécula em janela de oportunidade — constrói posição de mercado difícil de contestar depois.
A Força de Vendas raramente participa da decisão de make or buy, mas sofre suas consequências. Um portfólio com produtos importados de alto custo exige um discurso comercial diferente de um portfólio de genéricos nacionais. A margem determina o investimento em amostras, eventos, treinamento e bônus — e, portanto, a escala e a qualidade possíveis da operação de campo.
Por isso a área comercial deveria ser consultada antes, e não depois, da decisão de portfólio. O que o time de vendas enxerga no campo — demanda reprimida, lacunas terapêuticas, dificuldades de acesso, movimentos do concorrente — é inteligência estratégica que alimenta a decisão de qual produto trazer e por qual caminho. Essa integração é rara e é um diferencial das operações mais efetivas.
A decisão de portfólio também define o perfil do time que será recrutado e treinado. Um produto de alta complexidade científica — biológico importado, por exemplo — exige propagandistas com sólida formação técnica e capacidade de dialogar com especialistas. Um genérico de amplo espectro exige capilaridade, cobertura e disciplina de Trade. A alavanca de Pessoas é moldada pela decisão de portfólio antes de o primeiro profissional ser contratado.
Há ainda a dimensão do risco regulatório. Produtos importados podem enfrentar atrasos ou suspensões de fornecimento por parte do fabricante estrangeiro, e qualquer mudança na formulação ou na planta fabril exige nova aprovação da ANVISA — um risco que o calendário comercial raramente prevê. A dependência de um único fornecedor externo é, no fundo, uma fragilidade estratégica embutida no portfólio.
Diversificar fontes de abastecimento é, portanto, não apenas uma boa prática de supply chain, mas uma decisão estratégica. Empresas que constroem redundância na cadeia de fornecimento de IFAs ou de produtos acabados têm mais estabilidade para honrar metas comerciais nos momentos em que o mercado internacional se fecha ou encarece.
A lição central para a gestão comercial é esta: o portfólio não é um dado fixo que a área de vendas recebe e executa. É uma decisão estratégica que a área comercial deveria co-construir, porque é ela que carrega as consequências. Integrar a inteligência de campo à decisão de portfólio é uma das expressões mais concretas da alavanca de Estratégia em ação.
Entendida a decisão de portfólio, o próximo passo é saber como o produto escolhido ganha existência legal no mercado. No próximo artigo, percorremos o caminho do registro na ANVISA — etapas, prazos, exigências por categoria — e mostramos o que a área comercial precisa antecipar para que o relógio regulatório não surpreenda o plano de lançamento.
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